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时间:因疫情影响,开班时间待定
地点:北京
邀请对象:各企业董事长、总经理、对标主管副总、信息化负责人

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针对防疫时期较难前往标杆单位开展现场考察学习的特殊情况,为充分了解标杆对象的基本情况,做好对标对象的研究学习,在前期各课题组多形式开展对标工作基础上,物流公司首次通过直播连线的方式进行标杆单位“云考察”。“特种车辆安全管理”课题组成员通过软...

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阅读前,邀您思考:公司在管理上,一堆资料看得毫无头绪,到底应该从哪里开始呢?在理解公司中,人的大脑倾向于把问题简单化,问题到底出现在哪里?企业各种指标数据,无从获取,无从下手?泓冰标杆最新上线的企业对标管理在线管理软件,希望介绍给大家了解:...

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最近几年来,经常在不同的场合经常听到内资企业对一线员工流失率高和职业素质发出抱怨的声音,说现在的员工缺乏责任心、不敬业、没有主人翁精神、一切向钱看、不肯吃苦等等;但是很少听到那些国际性大公司的管理者发出这样的抱怨,难道他们招聘来的一线员工都...

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1月5日,陈泓冰老师受邀在福州中铝进行《标杆管理与对标的深度实施》为主题的内训。此次培训从“立标”自我否定,“对标”自我纠偏,“达标”自我完善,“创标”形成标杆环,以全面、科学、合理为目的的标杆创建。

精益6sigma方法在对标管理中的运用

2019-02-11 15:55

6sigma质量水平是对过程满足质量要求能力的一种度量,6sigma水平越高,过程满足质量要求的能力就越强,6sigma的目标就是“又精又准”,使过程趋于目标值并减少波动,因此,6sigma的核心理念就是“用事实和数据说话”、“追求稳定、减少波动”和“持续改进”,从6sigma改进DMAIC的逻辑来看,虽然与PDCA一脉相承,但6sigma更强调了对现状的精确测量和统计技术的应用,是精确解决问题和高效设计的有效方法,是实现高效管理的一种有效方法。某钢铁集团在对标管理体系中引入精益6sigma管理方法,以运用科学的管理思想和分析方法改善生产组织中存在的缺陷,实现从定性到定量、从粗放到精益、从根据经验到依靠科学方法的转变。

1、项目化管理

某钢铁集团为切实解决对标指标提升过程中的瓶颈问题,找到产生差距的因果关系,判断是否具备缩短差距的能力和制定的措施是否准确,公司通过关注同类型生产企业的运行情况,了解行业整体运行质量,从先进标杆企业中发现可以借鉴的措施经验,结合实际,着眼于提高经济运行的质量和效益建立精益6sigma对标管理项目,推进生产经营服务一线不断强化对标成效。针对节能降耗、盘活存量,建立减少水泵站源水取水量、提高汽轮机开机正确率等项目;针对质量稳定保证,建立提高除盐水电导合格率、降低化学分析中异常数据出现概率等项目,针对优化生产组织,提高设备效能,建立提高转炉煤气吨钢回收量、延长钠离子交换器使用周期减少生活水和工业盐用量等项目。

公司设立的精益6sigma对标管理项目并不机械照搬改进程序,而是根据项目内容,把精益生产的方法和工具(6S、PDCA、看板管理等)与6sigma的方法和工具结合起来,实施流程严格按照DMAIC五个阶段展开,强调对现状的精确测量和统计技术的应用,工具的运用不求大求全,以灵活适用为原则,改进效果力求实效性并固化到操作文件体系,实现精确解决问题和持续改进,最终达到对标指标的提升。

2、全员参与

针对不同岗位人员实施不同层次的6sigma方法培训,具体培训内容为:对公司对标管理推进办公室主任工程师及公司领导开展倡导者培训,强化6sigma理念和领导能力的提升。对车间主管工程师及管理人员开展黑带培训,侧重DMAIC,即,定义、测量、分析、改进、控制五个阶段方法、工具的培训,就客户提出的需求作相关研究,提出并确认计划执行的有利时机和方法等,布置工作任务到班组,并实时掌握计划执行情况的相关反馈,优化计划内容。对班组技术员、班组长等开展绿带培训,使其能够运用一定的统计方法、流程分析工具分析自身在生产、设备、工艺、技术等方面存在的不足,解决在对标过程中忽视系统和方法,在过程分析中缺乏数据积累的问题,实现由粗放管理到精细化管理的转变;同时,利用每月对标工作简讯广泛宣传精益6sigma管理理念和方法,为全员参与精益6sigma对标管理营造浓厚氛围,助推指标提升措施的全面落实。

3、跟踪评价

公司对标管理推进办公室每季度对车间精益6sigma对标管理项目完成进度、指标措施执行情况、优化持续改进是否准确、客观及绩效收益进行跟踪,对项目实施效果欠佳的车间加强督导,及时纠偏,沟通协调解决项目实施过程中存在的问题;对方法独创、成效显著的车间给予专项奖励,激发职工参与到精益6sigma对标管理项目中的主动性、积极性和创造性。